Liderazgo participativo. El cité y los Bicipaseos Patrimoniales en Santiago.

Fredy Gómez, económista. MGPP 2012.

Hace apenas unos minutos, en la entrega del documento “propuestas para Chile”, se indicaba que, en términos de las ciudades, las políticas de vivienda no contienen un criterio integrador, de allí que con cierto peligro la sociedad tienda a polarizarse, cualidad que trata de ser abordada por la política pública.

¿Integración a qué, me pregunto? Se me ocurre que deberíamos partir por hablar de los territorios como espacios geográficos creados para que, entre otras cosas, confluyan culturas, creencias, mercados y, dónde al final, se materialicen formas de vida. ¿Bajo esa óptica, qué tanto el hablar solamente de soluciones habitacionales aportan a una visión integral del territorio? ¿Puede el mercado, a través de sus fuerzas, ser integrador? O por el contrario, ¿quedará en las personas construir visiones de esos territorios para luego promover y restringir los medios, como el mercado, para logara esos idearios previamente establecidos?

El día de ayer, Bicipaesos Patrimonales,  me permitió viajar en Bicicleta  por Santiago y conocer cerca de 12 Cités. Los Cités (plural propio) fueron espacios de construcción generados por distintos motivos, entre ellos el contar con pequeñas comunidades que favorecieran un estilo de vida. Algunos de ellos, como el Cité Salvador SanFuente, fueron creados para favorecer la articulación de las personas con trabajos obreros, quizás para una clase media acomodada; independientemente de las características técnicas de construcción, políticas que respetan las diferencias favorecen  la integración.

La actividad potenció la participación, fuimos casi 250 personas. El equipo coordinador, pequeño por cierto, logro articular, de forma sencilla,  a personas con diferentes profesiones, edades, sexos e inquietudes.  Y en el camino anduvimos contando experiencias de vida, reparando bicicletas, compartiendo fotos, etc.

Al final del recorrido, concluimos, “hoy día ganamos”. No fue solo el hecho de conocer algo de la arquitectura de Larrain y de Montt; fue también el transportados en el tiempo, el sentir eso que causa  la dignidad de contar con una vivienda digna, en aquellos años;  de construir juntos un recurrido participativo, sintiendo que esa construcción ciclística, ayudaba a crear la esperanza de vivir y convivir en una ciudad más humana, más integrada.

“Podemos arreglarlo” es la pregunta correcta de preguntar - El liderazgo de Bob el Constructor-

Traducción libre realizada por Roberto Castillo. Estudiante del MGGP generación 2012, Licenciado en Economía y Negocios.

El artículo original puede ser encontrado en el periódico “The Telegraph” publicado el 13 de enero de 2012.  http://www.telegraph.co.uk/finance/businessclub/7839988/Can-we-fix-it-is-the-right-question-to-ask.html

Por Daniel H Pink

7:22PM BST 19 Jun 2010

Si usted esta buscando para consejos de negocio, puede que busque su viejos textos del MBA o consultar un gurú de la gestión. La guía mas feroz viene de un verdadero emprendedor. Alguien que ha creado una compañía. Alguien que se ha enfrentado a los retos de fechas límites falladas, empleados molestos y malas cadenas de abastecimiento. Alguien como Bob el Constructor. Puede que no lo realice, pero el ejecutivo de la construcción animado - que debuto en CBBC en 1999 y cuyo programa alcanza a niños en 240 territorios en 45 idiomas - es un radical de la gestión. Su método para dirigir proyectos, la gente y él  es contraria a la sabiduría prevaleciente acerca del desempeño administrativo.

La mayor parte de nosotros creemos en hablarnos a nosotros mismos positivamente. “Puedo cumplir cualquier cosa,” nos decimos en el espejo por las mañanas. “Nadie puede detenerme,” nos decimos antes de entrar a una reunión importante. Creemos que lo haremos mejor si eliminamos las dudas de nuestras habilidades o estrategias en su lugar afirmamos nuestra genialidad con nuestra voz interior.

Pero Bob no hace esto. En vez de animarse a sí mismo y a su equipo, primero se preguntan si pueden cumplir sus metas. Al preguntar su famosa pregunta - ¿Podemos arreglarlo? - él introduce un poco de duda. De Norman Vincent Peale a Anthony Robbins, gurús de la auto ayuda, ven mal el permitir un as de negatividad brillar a través de nuestras puertas mentales. Sin embargo, esta primavera, un equipo de científicos americanos concluyeron que Bob puede estar en lo correcto después de todo.

 

En un interesante set de experimentos, tres científicos sociales exploraron las diferencias entre lo que ellos llamaron hablarse “enunciativamente” (¡Lo arreglaré!) e interrogativamente (¿Puedo arreglarlo?). Iniciaron por presentar a un grupo de participantes con algunos anagramas para que los resolvieran (por ejemplo, reconfigurar las letras en la palabra “cause” [causa] para que digan “sauce” [salsa].) Antes de que los participantes atacaran el problema, los investigadores pidieron a la mitad de ellos tomarse un minuto para preguntarse si podían completar la tarea y a la otra mitad decirse a si mismo que podían realizar la tarea. ¿El resultado? El grupo que se cuestionó a sí mismos resolvió significativamente mas anagramas que el grupo que se reafirmó a sí mismos.  

Pero a medida que progresa a una interrogación - porque los líderes de negocios y en particular los emprendedores, enfrentan un riesgo ocupacional llamado “respirar su propio humo”. “Cuando estas creando algo, te puedes enamorar con ello y no puedes escuchar o ver algo que lo contradiga. Lo que sale de tu boca es todo lo que respiras”, dice ella. “ Pero cuando haces la pregunta - ¿Lo haré? - estas creando un espacio. Estas invitando una conversación - ya sea una conversación consigo mismo o una con otros.”

Doy Seidman esta de acuerdo - hasta cierto punto. En 1992, recién salido de la escuela de derecho de Harvard, Seidman fundó LRN, una consultoría que aconseja grandes empresas en crear culturas éticas y que ahora tiene oficinas en en todo el mundo. El reconoce que “la gente que hace auto proclamaciones demuestran un poco de orgullo”. Sin embargo, dice que “las proclamaciones de personas que están guiadas por integridad son promesas que tienen que mantener. Y pueden ser muy poderosas.”

No obstante, Seidman también cree que hay un poder equivalente en la humildad. “Las personas que hacen preguntas vienen de un lugar mas humilde, lo que crea espacio para crear una solución más profunda,” me dijo. En otras palabras, las preguntas abren y los enunciados cierran. Desde luego se necesitan ambos. Pero la tintura inicial de duda honesta resulta ser mas poderoso que un golpe aferrante de certidumbre.Eso es algo que la investigación afirma y que Bob el constructor ejemplifica. Aunque Bob y sus camiones antropomórficos no califiquen para un caso de estudio del London School of Business, su lugar de trabajo no es tan diferente al suyo o al mío (dejando de lado la extraña y convincente fricción romántica entre Bob y su colega Wendy). Su negocio es una serie de proyectos - muchos de ellos inesperados, y la mayoría poco definidos - que requieren que las personas colaboren, diseñar soluciones repentinamente y discutir con clientes insatisfechos. Al preguntarse “¿Puedo arreglarlo?”, Bob abre las posibilidades. Solamente entonces - una vez ha explorado las opciones y examinado sus presunciones - recibe él un emocionante “Si, podemos” de su equipo y todos se ponen a trabajar.

 

Así que la siguiente vez que alimente a su yo interior con un estofado de confidentes declaración y atrevidas afirmaciones, mézclelo con un puñado de interrogativas y unas gotas de humildad y duda.

Daniel H Pink es un autor y lides de negocios que escribe acerca del mundo laboral. Su libro más reciente es Conduzca: La Sorprendete Verdad Acerca de lo que Nos Motiva (Canongate Books)

¿Borrón y... cuenta nueva o vieja?

German Retana, Ph.D. Reproducción de columna con autorización expresa.

german.retana@incae.edu

Trascender, mejorar, superar y renovar son consignas que se pronuncian con frecuencia en diversos equipos. ¿Por qué entonces algunos no lo logran? ¿Cómo explicar que en lugar de elevar su desempeño se estancan? ¿Será que padecen de la "Ley del Mínimo Esfuerzo"?

Hacer un verdadero alto en el camino para dialogar a fondo, con la verdad sobre la mesa, requiere coraje, apertura y humildad para reconocer errores. Señalar sin tapujos qué funciona bien y qué no, es fuente de enseñanzas, pero significa rendir cuentas, lo que algunos temen. Evitar cambios radicales cuando los resultados son apenas satisfactorios convierte al equipo en prisionero de sus rutinas y esclavo de sus  incapacidades. ¿Cómo se puede mejorar sin la disciplina para aprender? Si alguna tradición debe conservarse es la de analizar periódica y minuciosamente qué tendrá que ser diferente para aspirar a resultados superiores, de lo contario solo habrá cambios cosméticos.

Un tímido esfuerzo para procesar el pasado reciente o un molesto presente es reflejo del conformismo de los propios líderes. A lo mejor a ellos no les va tan mal como al resto, o quizás no desean comprometerse con una visión renovada, pues eso les obligaría a ser ejemplo de transformación en conductas, relaciones y aportes. El conformismo de la alta dirección irrita a quienes perciben una realidad diferente a la pregonada por sus jefes.

Sin duda, para algunos miembros es esperanzador constatar que si "los de arriba" cambiaran tan solo un poco, el resto de su organización se transformaría positivamente. Pero esto depende del concepto que los líderes tengan de sí mismos frente a los retos; tal como advierte Víctor Hugo, "el futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable, para el miedoso es lo desconocido y para el valiente la oportunidad".

Las organizaciones funcionan al nivel de sus relaciones internas. Si los miembros tienen facturas emocionales pendientes de cobro entre ellos, si no son capaces de perdonarse a sí mismos ni a los otros por errores en actitudes, palabras y acciones, entonces el pasado terminará anclándolos a todos en la condena de que el futuro será apenas una repetición del presente. Las aspiraciones de los equipos son proporcionales a su cohesión interna y si ésta es "pegada con alfileres", las consecuencias será pagadas con creces.

Así, el diálogo franco como norma colectiva, el liderazgo crítico y ejemplo de audacia, ambición e innovación, y la grandeza de dejar atrás rencores por conductas impropias, ilusionarán a los equipos hacia una nueva visión. El compromiso de todas las voluntades para abolir la dañina "Ley del Mínimo Esfuerzo" que solo conduce a tímidas rectificaciones, dará paso a un creíble borrón y cuenta nueva.